INTRODUCCIÓN

Competitividad de las Pymes de Ecuador

El comercio ecuatoriano, pase a ciertos cambios cualitativos y cuantitativos, no ha podido adquirir autonomía y desarrollo, y modificar su antigua estructura.  Sigue dependiendo de tres productos primarios: petróleo, banano y camarón, cuyo valor agregado es bastante limitado, además de que su comercio está sujeto a la voluntad de los monopolios y políticas comerciales externas. Las PYMES ecuatorianas, por falta de información, asistencia técnica, crédito y modernización de los organismos oficiales, no han podido expandir sus productos para el mercado internacional potencialmente. Se da una gran concentración en las ciudades de mayor desarrollo; en Quito y Guayaquil se asientan el 77% de los establecimientos; en Azuay, Manabí y Tungurahua el 15%; y el 8% corresponde a 17 provincias. (Barrera, 2001).

Lo cual indica que las empresas ecuatorianas necesitan adquirir autonomía y buscar nuevas formas de desarrollarse para no solamente basarse en sus 3 productos primarios, renovando así las empresas y buscando ser altamente competitivas.

 Por otro lado, (De la Cruz, Morales, & Carrasco, 2006) sostienen que el desarrollo de capacidades en un sector y sus empresas contribuye a impulsar la competitividad de una gama de productos o servicios, éstas también influyen profundamente en las capacidades de crecimiento y diferenciación competitiva de una gama de productos mucho más allá que en el éxito o fracaso de un producto único. Así también, a través de las capacidades el sector determina directamente el monto de inversiones, la asunción de riesgos y el horizonte temporal necesario para conseguir su posicionamiento en el mercado.

Competitividad

De la literatura se establece que la medición de competitividad empresarial debe ser efectuada en correspondencia con la multimensionalidad del concepto, derivándose por esta razón muchos enfoques y formas de medición (Solano & Uzcátegui, 2014).

Analizar la competitividad depende de muchos factores por lo cual existen un sin número de herramientas, en el presente proyecto se utilizó el mapa de competitividad del BID como una herramienta que permite determinar el nivel de competitividad de la empresa.

Por otro lado (Cann, 2016) define la competitividad como el conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de un país.

MÉTODOS

El presente trabajo es una investigación de campo y analítica,  en el cual hemos empleado la observación al visitar la planta de Duragas ubicada en Bellavista y diferentes bodegas de almacenaje y distribución de gas. También se realizó una entrevista al gerente de la planta en donde se pudo conocer más a fondo la estructura de organización y actividades que se llevan a cabo en esta empresa.

Así como también se realizó un diagnóstico de las áreas y sub-áreas de la empresa Duragas, mediante la aplicación del mapa de competitividad del Banco Interamericano de Desarrollo el cual consta de 124 preguntas que califican de 0 a 5 el nivel competitivo de cada departamento de una compañía.

Criterios de inclusión: Planeación Estratégica, Cadena de Valor, Aseguramiento de la Calidad, Contabilidad y Finanzas, Talento Humano, Gestión Ambiental y Sistemas de Información

RESULTADOS

En el mercado del GLP se requiere capacidad de inversión para ingresar, además existen varias normativas que son exigidas por el Estado que es el ente regulador que también hacen difícil el ingreso de nuevos competidores al mercado y para el ingreso de una nueva compañía el estado debe tomar en cuenta la asignación de cupos. Por lo tanto debido a la fuerte inversión y la normativa es poco probable el ingreso de un nuevo competidor.

Los compradores ejercen una gran presión en lo que se refiere a los precios y tomando en cuenta que este es un producto subsidiado por el gobierno se podría decir que el GLP en el Ecuador es un producto de consumo masivo de gran sensibilidad al precio, por lo que si este sube se puede desatar una conmoción de orden político que no favorecería de ninguna manera a la estabilidad del gobierno. Por otro lado, están los distribuidores quienes tratan de tener una buena tarifa pero la ganancia que ellos tienen se ve afectada directamente por la cantidad de cilindros que vendan y las Comercializadoras mantienen niveles casi acordes en el GLP dependiendo del posicionamiento que tengan por zonas.

En el Ecuador existe un monopolio de aprovisionamiento del GLP ya que este aspecto está encargado directamente PetroEcuador y las Comercializadoras deben someterse a las reglas, cupos y demás exigencias para poder comercializar este producto a nivel nacional caso contrario el Gobierno a través no reanuda los contratos que tengan con las comercializadoras.

La rivalidad que existe actualmente entre las comercializadoras es latente, y existen comercializadoras que igualan en tamaño y en recursos a Duragas este es el caso de Eni quien se constituye en el mayor competidor para la empresa, sin embargo existen otros competidores que han ido creciendo en los últimos años como es el caso de Lojagas el cual su principal arma para competir son los bajos precios que ofrece (tabla 1).

Dentro de la Planta de Duragas existen 14 fases productivas claramente identificadas y son: Inicio de Jornada o Arranque de Producción, Descarga de Cilindros, Des-apilado manual dentro del vehículo, Acomodado en la descarga, Guiado de avance, Recepción de cilindros, Enderezado de Asas, Tabulado, Envasado de GLP en cilindros, Controlado de repesado, Ajustado de peso, Colocación de los sellos de seguridad termo-encogibles, Apilado manual de cilindros llenos, Reportes de control. A nivel Ecuador Duragas maneja un mapa de procesos en donde se identifica como procesos misionales a los siguientes: Recepción y clasificación de cilindros, Envasado, Despacho.

DISCUSIÓN

(Martínez, Santero, Marcos, & Sanchez, 2009) sugieren que los indicadores clave que inciden en la competitividad son los indicadores externos que tienen que ver con el entorno de los negocios, la tecnología e innovación que se mide en la capacidad para lanzar nuevos productos al mercado, la calidad, la gestión de los recursos humanos, las capacidades directivas en el uso de nuevas herramientas de gestión, la internacionalización entendida como la capacidad para llegar a los mercados externos y el financiamiento como una fuente necesaria para su permanencia.

Mientras que en la empresa Duragas se consideran de mayor importancia los indicadores internos como el aseguramiento de la calidad del producto, la gestión ambiental y la manera en que procesan su información general.

La empresa cuenta con una planeación estratégica actualizada por última vez en octubre del 2016, compuesta por objetivos que son medibles y cuantificables, plazo definido para su ejecución y responsables de cumplimiento.

En cuanto a la administración financiera, ésta tiene una planeación formal que permite tener en conocimiento la rentabilidad de los productos que se ofertan, los ingresos y egresos de manera general. Se evalúan, en conjunto con la gerencia, las inversiones y el presupuesto, pero al analizar estas variaciones con los resultados financieros existen falencias para tomar acciones correctivas.

El Sistema de Gestión Integrado (SGI) de Duragas integra los requisitos de las normas ISO 9001 (Calidad), ISO 14001 (Medio Ambiente), OSHAS 18001 (Seguridad y Salud Ocupacional) e ISO 50001 (Gestión de Energía). El SGI incluye los procedimientos, instructivos y registros que cada uno de los procesos desarrollados en la actividad.

Se llevan a cabo acciones de reducción en todas las áreas de la compañía, tanto de residuos peligrosos como no peligrosos, y se realizan mejoras en la gestión final de los mismos: incremento de la eficiencia en las limpiezas de fondos de tanques, reducción de la cantidad de residuos llevadas al vertedero, a través de su valorización propia o por parte de terceros, y la recuperación de residuos de envases  a través de su recolección selectiva, para su posterior tratamiento, reciclado y valorización. 

CONCLUSIONES

En general, en el tema de competitividad empresarial se han producido interesantes desplazamientos en los asuntos de interés para la presente investigación; que reflejan a su vez y se encaminan hacia el objetivo de analizar la situación actual interna y externa de la empresa Duragas ubicada en el cantón Santa Rosa, provincia El Oro; mediante el mapa de competitividad del Banco Interamericano de Desarrollo, para lograr identificar los problemas que tenga la empresa y plantear posibles soluciones.